打造数十万自运转代理团队培训体系的四步法

这周拜访到的,是多个微商品牌的创始人,在杭州、上海、成都、广州等六个城市设立了分公司,品牌在中国的微商体量能排在前几名。

 

他就是中国灸的创始人张爱林,几乎在每一场线下的美博会,都能看到这个品牌的身影。

 

 

人物时间轴

 

BOBO IS COMING

 

在我的印象里,这是一个很神奇的微商品牌,从做一款中国灸开始,就有了很大的知名度,后来又连续出来了很多的爆品。

 

 

 

比如衡欣益生菌等多个品牌,他几乎保持每三个月出一款新品,我对他的过往经历很感兴趣,我们先来看一下他的时间轴,再来拆干货。

 

 

 

1993年开始说起吧,张爱林1973年出生,1993年的时候被分到扬州的工商联合会,天天喝茶看报纸。1996年出来创业,开了一个百货超市,1997年又开了一家鞋店,叫贝贝鞋店,张爱林还记得很清楚。

 

1998年的时候就用收购的方式收了其他超市,开了一个小连锁,占到整个镇上70%的销售额。

 

 

 

2000年开始做化工业务,做的不错,2002年就自己开了一个化工厂,赚了钱以后,2007年在南京投资了7个家具连锁店,这些行业为他做工厂、做连锁店,乃至今天对于代理商的管理,都起到了很大作用。

 

 

 

2010年,张爱林在上海注册了亿昊企业,这个企业到现在还在,一直主要做进出口贸易。当时他觉得国内贸易不好做,就去做一些出口贸易,比如说红酒、玩具,去过很多国家。

 

 

 

但他对韩国最感兴趣,就开始做韩国的化妆品,拿下了一个叫做谜芝芬品牌的中国地区独家代理,当时的品牌方要求他走传统店面的实体渠道,拿代理权花了120万。

 

 

 

怎么去卖呢?传统的方式,就是去参加行业展会,美博会。2014年他去参加美博会,就拿本子去登记来访客户,而韩国给的任务就是要开店,但是,他却发现,登记的客人中,微商占到了百分之六七十。

 

 

 

张爱林就开始觉得迷茫,因为时代变了,开店的人少了,他当时不想做微商,他觉得微商乱七八糟的,除了卖假包就是卖A货,就不给微商供货。

 

 

 

后来有个客户说要开店,在东莞,就把张爱林叫过去,一个200平的小店,在里面放了一个货柜说,给谜芝芬设立一个专柜卖,张爱林想这个也可以,就开始供。

 

 

 

结果发现,这一家的销量特别大,比张爱林整个公司的量都要大,他才知道微商的威力。

 

 

 

张爱林说,到现在还很感谢这个人,只是联系不到了。在2014年上半年,他们做的那个蜗牛系列特别火,但是很快问题就来了。

 

 

 

当你卖得特别火,而你货又跟不上,这时候会出现什么情况呢?就是假货,大量的假货,比如一个蜗牛眼霜,张爱林拿货40多,而假货直接卖8块,大量的假货,让这个品牌就做死了,120万的保证金也没能拿回来。

 

 

 

2014年的夏天,张爱林又做了一个波波小姐的内衣,就是那种充气内衣,后来的情况,也是用张爱林的话说,就是“火死了”,同样死在假货、乱价身上。

 

 

 

这两件事情,让张爱林意识到,微商可以做,量真的很大,但是,必须要学会管理。

 

 

 

2014年的11月份,张爱林签了TST,就是林瑞阳和张婷的那个活酵母,现在还是很火的一个品牌,不过在2016年,张爱林又退出了TST。

 

 

 

2015年5月20日,他启动了中国灸,这个产品让张爱林有了知名度。2016年3月15号,张爱林在江苏卫视接受315零距离采访,就在那一天,他又启动了一个品牌——衡欣益生菌。

 

 

 

在张爱林的理念里有一点,不让任何一个代理商亏本。不知道他有没有做到,但是,这可以作为一条指导行为的规则导向。

 

 

 

还有一点,他特别反感做会销,他说自己5年坚持不做会销。现在中国灸的线下店,在全国有1000多家。

 

 

 

我问他,未来有什么规划?他说,会把精力放在新零售上,他注册了一个中国新零售集团,继续在这个领域深耕。

 

 

 

这一期对于想做微商,或者实体转型微商的人,应该会有很大帮助,我们开始各个干货点的拆解。

 

 

 

本期干货点剧透

 

BOBO IS COMING

 

1、简单四步,打造一套系统的代理商培训体系

 

 

 

2、把旅游做成短时间的促销活动?还是做成长时间的奖励

 

 

 

3、院长、会务组、培训老师,如何自建内部商学院

 

 

 

4、中国灸正在使用的两种流量渠道,以及流量的分配方式

 

 

 

5、千城万店计划:旗舰店、标准店、社区店,如何开1000家线下实体店

 

 

 

6、如何减少关键岗位人员流失的后遗症?他们在使用双主管制

 

 

 

7、打造产品矩阵,三个月上一款新品的多品牌战略

 

 

 

8、六个城市,六家公司,不停地找人,张爱林的扩张策略

 

 

 

9、掌握选品的四个核心象限

 

 

 

10、小题大做,高情商的管理者必须要学会的一项技能

 

1

 

简单四步

 

打造一套系统的代理商培训体系

 

 

 

我说,如何去打造一套代理商的培训体系呢?张爱林说,就八个字:学习、努力、坚持、热爱。

 

 

 

我一想这也不是干货啊,但对于他来说,他就是这么践行的,他一直告诉代理的就是这八个字,做微商,你要想成功,得先做到这8个字。

 

 

 

学习、努力、坚持不用说,那什么是热爱呢?坚持是一件特别难的事情,但你想成功,就必须要坚持,热爱就是那个能让坚持这件事情,稍微舒服点的东西。

 

 

 

当然,这还不够,这是一个心态基础,我们这次要说的主题是:简单四步,打造一套系统的代理商培训体系。

 

 

 

他把整个代理商的成长,分成了四个阶段,每个阶段只需要完成每一阶段的事情,就可以了。做完这个阶段,再去做下一个阶段的事情。这四个阶段分别是:自媒体、自渠道、自管理、自组织。

 

 

 

第一个阶段,自媒体。就是把自己打造成一个小的自媒体人,怎样发朋友圈,怎样展示自己,怎样展示自己开店,怎样跟人家打招呼,你发现今天微商为什么能够快速发展起来,就是源自于朋友圈。

 

 

你通过制造自己朋友圈的内容,吸引到你朋友圈的人关注,这些关系都是强关系,你的亲戚朋友,会成为你的第一批客户,但前提是,他们是你吸引来的。

 

 

 

而你吸引他们的方式,就是做好自媒体,发好朋友圈。这个说起来很简单,但并不简单。因为他并不是简单地发一发广告,而是很多元素。

 

 

 

比如说封面设计,心情怎么写,你创业这件事怎么写,这是第一步,让代理都能成为一个会发产品,会打造自己的小自媒体。这是一个从0到1的阶段。

 

 

 

第二个阶段,自渠道。自渠道是什么意思呢?当代理把自己的自媒体打造好,并且能坚持了,他就能有第一波用户了。

 

 

 

这时候,你周围的用户,看到你在做这个产品,也会产生跟着你干的想法。这时候,人家就问你,卖这个还挺好的,教教我,你看,你的代理就有了代理,这就是第二个阶段。

 

 

 

自渠道,就是让你再把你学会的打造自媒体影响身边人的方式,教会给你的代理,教会他们打造自己的自媒体,这样他们就会成为你的渠道。

 

 

而每一个渠道,你又把他们变成了自媒体,这个裂变就开始了,你的小团队就起来了,这是一个从1到10的阶段。

 

 

 

第三个阶段,自管理。第二个阶段后,你发现,你拥有了大量的自媒体,而他们也会继续产生他们自己的自媒体,教会他们的客户做自媒体的方式。

 

 

 

他们自己也进入到了自渠道的阶段,这时候,你就需要再跳出来去管理这些都有自渠道的人,这时候的要求就变高了,要求你去做一定的团队建设。

 

你的重点就是关注那些有自渠道的人,帮助他们服务好自己的代理,这个是一个从10到100的阶段。

 

 

 

第四个阶段,自组织。什么叫做自组织呢?就是当代理商发展到足够大,就让他成立公司,自己招人,做内部架构。

 

 

 

代理商的管理,其实跟公司内部员工的感觉是类似的,你把自媒体想成是基层,自渠道想成是中层,自管理是高层,自组织就是股东层,这个就是让更多的自管理阶段的代理商能够安安稳稳的干活。

 

这时候,他就需要有很多的要求,比如说以身作则、做标杆、做榜样、上行下效、上下一条心、关心代理、热爱代理、陪伴代理,实际上就是做凝聚力。这个就是100到10000的阶段,你可以想成是万人团队的团队长的要求。

 

 

 

微商代理商的发展,就是一个层层裂变,层层培养的过程。在讲第一期夫子的时候,有一个点,他把代理商的核心能力拆成了两个:一个叫干法,另一个叫教法。

 

 

 

干法,就是自己卖货的方法,教法,就是把自己卖货的方法复制给代理。这样就能形成了底层的最基本裂变单元,让每一个人都是一个裂变体。

 

 

 

在第30期,讲梵大薛鹏飞的时候,他把代理的成长也分成了四个阶段,他是按照团队人数分的。

 

 

 

第一阶段,如何做到50人,第二阶段,如何做到200人,第三阶段,如何做到500人,第四阶段,如何做到1000人。

 

 

 

根据这四个阶段来打造培训课程,还有一个四大系统:打造系统、培训系统、裂变系统、管理系统。

 

 

 

对于代理商的培训,你发现一个非常重要的点,就是要分阶段,而不是眉毛胡子一把抓。在哪个阶段只需要做好哪个阶段的事情,就像打游戏,刚开始进来,先给你一个很容易完成的任务,一关一关的往后走。

 

 

 

但是,最关键的环节,是在底部,底部的最小销售单元,是整个闭环的基础,所有的顶部行为,都是围绕底部走的,一旦底部走不通或是堵塞,整个体系就会坍塌。

 

 

所以,第一步,就是要打通底部的销售环节。基于这个点再来不断复制,复制的人多了,就需要层级管理,这就成体系了。

 

 

 

四个阶段里面都带有一个“自”,管理的目的不是为了管理,而是为了不管理,让每一个环节都能实现自我驱动。包括最上面的自组织,都是为了,不管是哪一个单位,都可以实现自我运转。

 

2

 

 

是把旅游做成短时间的促销活动

 

还是做成长时间的奖励

 

 

 

旅游是一个很大的点,因为微商的从业者90%以上都是女性,旅游对她们有着天然的吸引力。

 

 

 

很多的微商品牌,就用一个旅游的点来大做文章,比如说,组织去巴厘岛旅游,一下去3000人。怎么才能去呢?每人拿两箱货。

 

 

 

这一下就拉动了销量,很多的品牌都是这样做的。但张爱林对这个有不同的看法,他认为,旅游的目的是为了奖励过往的业绩,也是为了做凝聚力,而不是为了做一个临时的出货刺激。

 

 

 

我们来看看他们是怎么做的:

 

 

 

如果你要组织一次3000人的旅游,怎么做呢?比如说,安排在6月份旅游,那谁能去怎么确定呢?

 

 

 

上面说了他们不用临时订货的方式,而是看过往业绩,他们是把1-5月份的业绩全部拉出来,排出来前面的3000名,这下子,这个名单就出来了。

 

 

 

按照这个节奏,每年安排两次旅游,一次6月份,一次12月份,全部都是拉前面5个月的业绩总和,按照排名来拉名额。

 

 

 

一场旅游,你看不管你怎样设定门槛,是临时拿两箱货,还是看前面5个月的业绩做综合排名,你发现都能带动业绩。相比较来说,这个长期的激励可能更加的有效。

 

 

 

比如说6月份要开始旅游了,只要3000名,那么每个人都会关注到自己的业绩排名,那些排在后面3000名外的人,就会在最后一个月努力往前赶,排在3000以前的人也会努力,因为他们也担心被赶上。这种排名机制可能起到的作用更大。

 

 

 

而临时拿几箱货的做法,一个是让整个旅游的事情变味,它并不会给人感觉这是奖励,而是这是我花钱买的,这对打造凝聚力来说并不好。

 

 

 

安利这个直销品牌,它的旅游也是特别多。当代理的业绩达到一定级别时,安利公司就会邀请代理以及他的配偶一起来免费旅游。

 

 

 

他把每一个层级的旅游要求做出了非常明确的规定,所以能去旅游的人,都是非常荣耀的,因为那是做到了某个业绩的一种奖励。这个和现在很多微商做的能去参加某个活动,只是因为他拿了几箱货相反,后者根本就没什么荣耀感。

 

 

 

一年搞两次旅游,6月一次,12月1次,每次都参考前面五个月的总业绩。如果你要组织500人规模,那就选前面500名,这是一个很好的方法。

 

 

 

人就很奇怪,本来很平静,一旦你给他开始做排名,根据排名来做不同动作,你就会发现,他瞬间不淡定了。他会瞬间把人分成两类,一类是达标,一类是不达标,你看28定律就出来了。

 

3

 

院长、会务组、培训老师

 

如何自建内部商学院

 

 

 

我问张爱林,我说,对于建一个自己内部的商学院,哪几个因素最重要?他谈到了三个点:一个是商学院的组织架构,一个是谁来讲,一个就是讲什么。

 

 

 

我们先来看他的组织架构,重点就是三个结构,一个是院长,一个是会务组,一个是讲师组。

 

 

 

院长这个点是最核心的,这里有两个选择,一种是创始人本身来做院长,一种是找一个非常靠谱的院长。

 

 

 

因为院长这个职位很关键,他是整个教育系统的组织者,又是老板的助理,老板有什么样的想法,他就第一时间去做执行。创始人跟商学院院长之间是一个非常密切的沟通关系。

 

 

 

那么商学院院长讲课吗?也讲,但更重要的是,他是一个组织者,要组织更多的人讲课。

 

 

 

另外一个关键点是会务组,会务组是在公司内部的员工,特别重要,他要听从院长的安排,去组织各种会议。

 

 

 

而会议的类型无非就是线上或者线下,线上有场景,比如说微信群,线下就是酒店会场。会务组的职责就是把人聚起来,把人安排好,把老师安排好。

 

 

 

另外一个单位,就是讲师团队,就是讲什么的问题了。每一个老师会负责主讲一个类型的专业板块,随着团队规模越来越大,对讲师的需求就会越大,中国灸目前的商学院体系里面有将近80个人。

 

 

 

这是说的商学院的架构,那么讲什么呢?无非就是两类:第一类是代理想要学习的,第二类就是公司想要传达的。代理需求的是什么呢?

 

 

 

比如,销售技巧类、产品知识类、管理知识类,这些都是代理需求的。

 

 

 

有需求的代理自己说,我们要学习了,就会上报给专属客服,专属客服会统计下来,需要什么样的学习,在哪里学习,然后专属客服就负责跟会务组安排,会务组来做实际的会议,结合老师的安排,这是一种情况。

 

 

 

另外一种就是公司要传达的,比如说,要出新品了,要做活动了,然后会务组安排,跟专属客服对接,专属客服负责跟各代理对接,给代理分配名额。

 

 

 

比如,一个团队只能来50个人这样。所以,你看商学院的位置特别重要,整个的上行下达,都是通过商学院来完成的。一个院长,一个会务组,加上一群老师。

 

 

 

为什么要做这个商学院呢?微商的业绩产出就是靠一个又一个代理,你想让整个业绩提上来,必须要提升每个人的战斗力。这个战斗力包括思想上的,那就需要这样一个品牌文化价值观的东西,这个必须是老板自己出来讲,而不能够请一般的讲师来。

 

 

 

你看马云,在新员工入职的时候,一定是自己出来讲,这是为了延续一个团队的基因。

 

 

 

另外一个层面,也就是提升他们的销售技巧和能力。在最开始,张爱林说,要求自己代理的八个字:学习、努力、坚持、热爱,商学院就是一个学习的阵地。

 

 

 

你发现,商学院是防止代理流失最好的方法,你可以设置一定的课程频率。

 

 

我们第2期讲蚂蚁农场王栋,他们走的是双线四驱,双线包括产品线和服务线,四驱中,有一个就是教育驱动。他们把负责教育培训的公司单独拆了出来,叫做微世教育,专门来承接各种代理的培训。

 

 

 

在第32期颜如玉,他们在商学院这块,直接用高薪的方式,从阿里请了万堂。他们把整个课程做了线上的梳理,制作成了一个又一个短视频。你发现,这些做得好的公司,都在商学院这一块有很重的投入。

 

 

 

你从中国灸的商学院体系里看,其实并不复杂,就是院长和会务组,组织各个讲师,他们两条线,一个是专属客服要他们来讲的,一个就是他们要给公司传达的,流程很清晰。

 

 

 

有句话说,没有经过培训的员工,才是企业最大的成本。对于代理商也是一样,代理商其实就是公司的外部员工,要做到代理员工化,员工代理化。

 

 

4

 

中国灸正在使用的两种流量渠道

 

以及流量的分配方式

 

 

 

现在的流量形态和之前已经不一样了,流量渠道越来越分散,比如说,之前纯粹的靠百度竞价,或者纯粹的依靠微信派单,都可以支撑起一个项目。

 

 

 

但是现在这些流量类型,独立存在都有一定的问题,张爱林在广州这边建立了一个流量爆炸的流量中心,就是通过各种付费投放来获取流量,然后再来分发给代理的一种打法。

 

 

 

我们来看一下他是怎么做的:

 

 

 

微商行业的流量,都是精准流量,进来就是要跟你卖货赚钱的这种,最常见的形式,就是投放一篇文案,这个文案塑造一个人物形象,故事大概就是他是怎样逆袭的。

 

 

 

然后在文章的末尾,留下二维码、微信号,提示你做代理只需要490、680,这种形式一直到现在还是屡试不爽。那么在投放流量渠道的时候,就是两种类型,一种是创业流量,另一种是招商流量。

 

 

 

做付费投放,在百度、今日头条、微信派单领域,这些是最常见的,但都已经过了红利期,很难做到一投就有收益。

 

 

 

张爱林给推荐了另外的几种流量渠道,一种是网红流量,大部分的网红都不太懂怎么做生意,他们把自己的时间都放在研究内容上面了,但是网红的粉丝是很有价值的,你可以把他们转化成产品用户,这是最基础的。

 

 

 

大部分的网红卖货都是卖多少算多少,也不维护用户,而微商的做法是,一直在重复一个动作,把消费者变成推广者,先让你用产品,觉得好后再带着你卖货,一层一层地往上走,这是微商的厉害之处。

 

 

 

先让粉丝买一盒货成为用户,然后再让他买5盒货490,成为一个特约代理,就开始进入微商的那一段成长体系里面了。

 

 

 

另一种流量形式,就是线下流量,比如自动售货机的饮料柜,这里面的二维码,也是精准流量,粉丝加过来,还是要重新再去分配的。

 

 

 

那流量来了以后,如何分配呢?这个地方要说一下,正常的做法是你做到多少销售量,就分给你多少流量,流量就变成了一种要业绩的筹码了,但是中国灸的流量是平分的,为什么平分呢?

 

 

 

张爱林说,如果按照团队大小分,虽然有助于竞争,但是会激化团队矛盾,他把这个流量当做一个福利去看待,而不是当做激励措施。

 

 

 

其实就是按照公司的回款利润,从这个池子里拿出一定的比例,投入流量,再返还给代理的一种做法,当返回去,就相当于是给代理输血了,是一种良性的循环。

 

 

 

其实你把这件事情放大看,就是微商公司把销售额里面的一部分拿出来,再一次砸到流量上面,再返还给代理商。

 

 

 

这对于代理商来说是一种福利,而对于公司来说,也是一种继续开发市场的方式,只是分配给了代理,而代理就好比是这家公司的业务人员,他负责来成交这些流量,成交以后,再来继续培养,挖掘用户的终身价值。

 

 

 

在第1期讲夫子时,他们成立直营部,投放流量,成交代理,直接给代理分配代理的方式,这种方法的要求是最高的,比如说流量的成本、转化率,一旦流量成本太高,就支撑不了了。

 

 

 

30期讲梵大的时候,他们也有一只100多人的流量部,也是通过各种投放,再来分配给代理的方式。那一期在流量分配的方式上也讲得比较细,你可以回去听一下。

 

 

 

我认为在这个地方,网红流量这个点是非常值得挖的,你可以批量化地去谈网红,也可以自己打造、孵化网红。流量思维的本质,还是人在哪里,流量就在哪里,你看现在大家的关注点都在短视频。

 

5

 

千城万店计划

 

旗舰店,标准店,社区店

 

如何开1000家线下实体店

 

 

 

2015年6月份,中国灸就开始做千城万店计划了。张爱林计划在全国2800多个县市,都开上一家实体店。

 

 

 

因为他一直有一个开实体店的梦想,但从最早期的连锁超市,再到代理韩国化妆品走实体店都没走成。

 

 

 

他们实体店的类型分三种,都是代理来开的,第一种是旗舰店,第二种是标准店,再一个是社区店。一个县市区只能开一个旗舰店,每个乡镇街道办事处只能开一个标准店,每1到3个小区开一个社区店,就是这三种类型。

 

 

 

旗舰店,一个县市区开一家,这会让代理有种占有欲,你开了,其他人就不能开了,这是一种占地盘的心态。旗舰店为什么给独家?

 

 

 

他要负责一个城市的运营,所有的旗舰店的装修,都按照公司的统一标准来,公司按照每平方米1千块做补贴。

 

 

 

整个旗舰店,他们叫8S级别,就不仅仅是一个店面卖货,他要做宣传、做体验、会议、沙龙、服务。这个店的面积很大,必须要求两层楼,200平方以上,代理可以在那里吃喝玩乐、开会、调货、售后、参观。

 

 

 

还要负责开发当地的实体店市场,就是给一些孕童店供货,其实就是一个公司的市级代理。

 

 

 

在旗舰店开业的时候,公司会有补助,比如说,前面三天到一周,所有到店试用的产品,都是公司来赞助的。其实就是为了让整个县城的人都知道,而做知名度和影响力的。

 

 

 

标准店呢?就下沉到一个乡镇街道了,他们市场部有将近50个人就是管理这块开店业务的,承接代理们的开店服务。

 

 

 

微商的实体店跟传统的以零售为主的实体店,有很大的不同。它的作用不是一个零售场,也不依赖人流量,更重要的是作为一个代理的聚会场地,你看他的功能,开会、沙龙、吃喝玩乐,其实就是把线上微信群的场景,搬到了线下。

 

 

 

搬到线下有什么好处呢?代理的忠诚度会变高,你开了店,不能轻易的转型吧,代理花在经营上的时间会变多,这个就好比是直销里面讲的工作室的感觉。

 

 

 

我在第11期讲大卫博士的常来,他们也在开实体店,也叫做体验店,这个体验店是服务于当地代理的,代理从公司打款后,也可以去附近的体验店直接提货。

 

 

 

这相当于把体验店,变成了公司的前置仓,一般的体验店有这么几项功能,既是展示厅,又是仓库,又是会议室。

 

 

 

这个也解决了沙龙聚会的场地问题,从公司下单后,再从体验店提货的,公司会额外给体验店补10块钱,你可以回去听一下。

 

 

 

还有第26期讲幂姿的金奇,做内衣的,也是用实体店作为扩张的发起点。

 

 

 

今天提得最多的一个概念就是新零售,什么叫做新零售呢?所有的销售渠道融合一体,就是新零售。你看实体店面,你把它当成是对于线上交易的一种补充,你也可以把他想象成是O2O。

 

 

这种实体店的玩法,你单纯地依靠自然人流产生多少交易额,已经没那么重要了,更重要的是,你靠这一个点,能撬动多大的线上市场。

 

 

6

 

 

 

如何减少关键岗位人员流失的后遗症

 

他们在使用双主管制

 

 

 

微商行业,有一个很大的问题,就是人员的流动性。不论是代理的流动性,还是公司内部员工的流动性,跳来跳去是一种常态。公司的部门有很多,客服部、市场部、策划部、营销部、财务部等等,每个部门都很关键。

 

 

 

而每个部门的手上都有权限,比如说授权,每一个代理都有自己的授权,这些授权,都在公司的代理系统里面,如果有人拿着一个U盘一下子拷走了数据,这就是一件非常麻烦的事情。

 

 

 

再比如说商学院的院长,他一旦跳出去,也是很麻烦。所以,在每一个部门都采用了双主管制。就是每一个部门的主管,都要配一个助理,这个助理实际上就是储备主管,他对整个公司的管理特别重要。

 

 

 

在很多的领域都有这样的应用,这里有另外的一个叫法,双首长制,市场市委书记,你看央行也是一样,央行的行长担任党委副书记,副行长担任党委书记,就是一种互相制衡的状态。

 

也就是说,在每一个关键的岗位,都会有一个备胎。

 

 

 

双首长制的推行,有几种原因,一种是害怕一个人走了,工作掉到地上;另外一种就是害怕一个人大权在握,可能滋生腐败,两个人就能够做到互相的制衡。

 

 

 

9期讲李恺阳,中润股份,他在全国各地有30多家分公司。每一家公司都是直营,他就在这些分公司里面推行了AB总经理策略,A经理管钱,B经理管货。

 

 

 

35期张旭辉,一家做直营的公司,五百多人,他也是这样做,每一个部门的领导的办公室都是两张桌子对在一起,这也是双主管制,也可以回去再听一下。

 

 

 

双主管制度,可以解决人员的流失带来的问题,可以让整个公司的体系更加的稳定。

 

 

7

 

打造产品矩阵

 

三个月上一款新品的多品牌战略

 

 

 

我发现创业这条路上,真的是条条大道通罗马,什么是正确的呢?很可能在这个场景是正确的,但是,在另外一个场景就是错误的,就像这个选品。

 

 

 

单品爆款策略越来越流行,比如,蚂蚁农场的青汁,就是一款产品一直卖了好几年。但是在张爱林这里,他告诉你,他成功的秘诀是,每三个月上一款新品。

 

 

 

我们来看看他的做法:

 

 

 

张爱林说,微商到目前来说,做单品牌的,几乎没有多少活下来的。微商的价值,不在于塑造一个牛逼的品牌,因为它很难在一个品牌上面做沉淀。

 

 

 

但是它可以塑造一个平台,一个团队,就看你是围绕什么作为中心来转的。如果是围绕品牌,那么品牌不变,变代理;如果是围绕代理,那么,代理不变,增加品牌。

 

为什么单品牌很难存活呢?之前有说到一个点,微商的团队有一个特点,挖来挖去,比如说,你是做单品牌的,就很容易被人挖。

 

 

 

因为别人也可以随便做出来一个和你一样的产品,给到你的代理更加优厚的条件。单品牌,它最大的问题是你的竞争对手很多。

 

 

 

他跟传统渠道不一样,比如说你是格力的代理,你不太可能去做海信电视的代理,这中间就有一条隔离带,但是微商不一样,它的复制性很强,今天在这里,明天就去那里,很不稳定。

 

 

 

张爱林的解决方案,就是三个月上一款新品。但是有前提,不能让代理重新去拿门槛,就是要完全平移,这是一个基本前提。

 

 

 

然后,谁来决定要上哪一款产品呢?不是公司,是代理,在上新品之前,公司要先把产品给到代理,由代理试用,再来看大家的反馈,来决定要不要上这款产品。

 

 

 

有这么一个故事,当时张爱林要上一款青汁产品,从工厂背书到产品品质,可能都是行业顶尖的,然后他就下单了6000箱,把第一批3000箱发给代理试用,怎么送呢?

 

 

 

你拿原来的产品10箱,送你1箱青汁,但最终,代理都不太愿意推这个产品,最终这个产品就真没推,这6000箱就废了。

 

 

 

他们在上新品的时候,有的是自有品牌,有的就直接拿一个品牌的代理权,这样的速度会更快一些。

 

 

 

三个月上一款新品,采用平移,让代理自主决定的方式来推新品。你看微商的购买环境属于推荐机制,就是代理推什么,可能他身边的人就会买什么,你总是卖一款同样的产品的时候,顾客就懈怠了。

 

 

 

从这个逻辑上来说,不断上新品还可以激活顾客,激活代理。

 

蚂蚁农场的做法和这个不太一样,它是以青汁为根基,然后做大量的周边产品,比如说青汁饼干等等,把价格做的很便宜,用这样的方式来激活用户,激活代理,但都不是利润产品,而是信任产品。

 

 

 

利用每三个月上一款新品的方式,去完成自己的产品矩阵,但是一定要去做定位,比如说你是做大健康的,再去上一些化妆品,那就显得不够专业。

 

 

8

 

 

六个城市,六家公司

 

不停地找人,张爱林的扩张策略

 

 

 

张爱林在全国各地有6家公司,每一家都是类似微商类的公司,我问他做这么多分公司有什么诀窍吗?

 

 

 

他说,这些各地的分公司,都会有合伙人,这些合伙人是怎么产生的呢?并不是把原来公司的人调出来,而是找更多外部的人,先有人,再有公司,这个很重要。

 

 

 

就是有人能够在能力、人品上撑起来一个公司了,那就开始干,你只需要投入钱,投入你擅长的那一部分经验,就可以了,这个公司就很容易起来。

 

 

 

现在这六家公司在方向和战略上,都是张爱林在做,但是在组织和执行上面,则是各个合伙人在做。这就保证了之前张爱林在做中国灸的经验,可以复制出去。

 

 

 

在能够保证复制项目的成功率同时,又不会占用他太多的时间。你看,当你做成了一个事情,你拥有的是什么?就是资金和经验。你可以做投资,也可以做孵化。

 

 

 

五年的时间,做出了六家公司,每一家公司的体量都不小。我去他们广州公司这边,也是一层楼。

 

 

 

我们也可以把它理解成是一种扩张的行为,也有的是并购。在谈到扩张这个点上,最关键的一个环节就是用人,就是你要有能够撑得起来的人,这个人要选,但更重要的是你得敢干,敢给别人这样的一个机会。

 

 

每个人做事都会有失败的几率,哪怕是马云,这个也就好比是投资,即使你眼光再好,也是要拼一个概率。今日头条的张一鸣有一个点也是特别好,就是敢用人。

 

 

 

这个裂变分公司的点和宗毅的裂变式创业不太一样,裂变式创业强调的是内部裂变,是把员工变成创业者,而今天说的这一个,是把其他创业者放进一个盘子里面。

 

 

 

我认为这是两种不同的做法,但创业这件事情,除了技能之外,你更重要的是要有一颗造反的心,而这个是用钱买不来,也很难培养的,你在战场上才能发现战士。

 

9

 

掌握选品的四个核心象限

 

 

 

每三个月上一款新品,这是一个很大的工程,因为这个量是很大的,一旦选品没选好,就很麻烦,张爱林有一套自己选品的经验,他还总结出来了四个象限:

 

 

 

第一看工厂,第二看品牌,第三看产品的本质,第四看选品的初心。

 

 

 

先说工厂,不一定要规模很大,但一定要看一个点,就是工厂的文化理念、价值观,还有工厂的历史。这家工厂生产供货几年了,生产这个品类的产品几年了,他在这个行业的口碑,这些都需要提前调查清楚。

 

 

 

再一个,品牌的背书在微商行业非常重要,也就是品牌的知名度、公信力、美誉度。

 

 

 

在做品牌的时候,如果要用自己的品牌,那就需要找一个厉害的工厂做背书,如果要代理人家的品牌,那就要考察这个品牌是否有知名度,是否有自己的优势,是否自带流量等。

 

 

产品的本质,就关注两个点:一个是要有复购率,再一个要有传播率,就是他使用了,愿意把这个产品晒出来,这个就是好产品。

 

 

第四个是选产品的初心,很多人做微商,选产品的初心就是利润,比如一款298元的产品,成本多少,10块以下,这样的产品能卖,但是一定不会有太强的生命力。

 

 

 

还是要找到那些好产品,有核心技术,能够真正对消费者有用的好产品。选产品,还是要回到生意的本质,用心研发,用心寻找,然后再去赚取合理的利润。

 

 

 

在选品上面,如果你需要频繁的选品,那一定要把自己选品的出发点做出来。在这个出发点的基础上选品,就会让你提升准确率。

 

 

 

在第43期,我讲旅划算,他们做的本地生活类产品,在全国各地也是几十家分公司,他就需要每一家分公司,都自己开发自己的产品。

 

 

 

他有一个选品的三角形模型,他们叫尖叫点模型。就靠三个维度,第一个是用户画像,第二个是找到尖叫点,就是用户买单的理由,第三个是痛点,就是用户不买单的理由,每一个选品都必须要符合这三个点的分析才可以。

 

 

 

很多人做事情不知道如何做决策,是因为你是在凭感觉。如果你在决策之前有一套可以参考的模型,那就会把这个决策的衡量标准变成是不是符合你设定的模型,这会极大的提高你的准确率。

 

 

 

比如说在公司内的决策也是一样,为什么有价值观呢?价值观也是对于决策的一种支撑,他告诉你这样做是对的,那样做是错的。这就是一个指导性的意义。


 

10

 

 

小题大做

 

高情商的管理者

 

必须要学会的一项技能

 

 

 

我在跟张爱林聊的这5个小时的过程中,就发现他是一个情商极高的人,他为人极其的谦卑。这次的采访,他约我两点到,为什么是两点呢?

 

 

 

是因为他计算好了这个时间,他正好可以从机场赶回来,不用让我等。其实他头一天晚上没睡觉,早上又赶飞机,下午接受采访,是一个很拼的创业者。

 

 

 

他提到一个事,有一次他们去都江堰旅游,下起了雪。当时都江堰五年没下雪了,天很冷,都江堰的建筑风格都差不多,下雪后,路就很难分辨,一条一条的商业街,都是一模一样的。

 

 

 

往回走的时候,代理七八个一堆说,到底是走哪条路呢?张爱林他们就找了好久才找对,刚要走,他就停下来了,代理问,停下来干啥呢?张爱林说,我们自己找这条路都这么费劲,那其他代理不也是吗?

 

 

 

于是,他就停下来,就站在那里,等着后面一队一队的代理,给他们指路,一直等到所有代理都过去了,他才回去,整整在那站了一个小时,最后感冒了。

 

 

 

这件事情,后来张爱林说,如果你要用真心去对待这些代理商,他们是能感觉到的。

 

 

 

我想,在这点上,更重要的还是一种榜样——以身作则,在微商团队的管理里面,凝聚力很重要,那么这个凝聚力怎么做呢?就是要靠平时的点点滴滴。

 

 

 

当一个领导人能做到在雪中等一个小时,就为了给别人指路,怕别人迷路,这件事情,就会让更多的代理去形成这样的价值观。

 

 

 

上面不是说一个代理成长的四个阶段吗?自媒体、自渠道、自管理、自组织,让他们每一个人都自发的转动起来,这个精神的传导力量就很大。

 

 

 

本期感悟

 

BOBO IS COMING

 

 

这一期采访张爱林,最大的感悟收获在哪里呢?

 

 

 

就是他打造代理成长的四个阶段:自媒体、自渠道、自管理、自组织,整个的发展,全部围绕如何帮助代理商自我驱动,自我成长上面。以代理为中心,去考量各种的工作行为,形成一种良性的闭环。

 

 

 

 

BOBO IS COMING

 

本期张爱林推荐给我们的书是《光电帝国》,这本书写的是一个电气化的伟大梦想。

 

 

 

三位点亮世界的电力巨人,爱迪生经过了艰辛的努力,将他的直流电技术引进了纽约,而特斯拉和威斯汀豪斯用他们的交流电技术与之抗衡,于是引发了一场美国历史上最独特的对垒——电流之战。

 

 

 

战场从华尔街1893年芝加哥世界博览会尼亚加拉瀑布,直到死囚室,在那儿产生了第一个坐电椅被处死的死囚犯。

 

 

 

这本书,张爱林说对他最大影响是,光会做生意还不够,还需要会做人。怎么叫会做人呢?就是要一身正气,不要干坏事。

 

20190515-微商-打造数十万自运转代理团队培训体系的四步法190


音频:


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44期

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