裂变式创业大赛的所有执行细节

牛人简介

BOBO IS COMING

 

贾卓,时易中信息科技有限公司的创始人,跨境电商行业的头部玩家,专注出口型跨境电子商务全渠道运营,目前公司总人数150人,销售额接近2个亿。

他们的业务类型分为B2BB2C两种,一家内部创业型的企业,他们的计划是在2020年成立50个事业部,

 

 

BOBO IS COMING

1.学会使用搜索引擎,更快速地找到更准确的信息。

2.裂变式创业大赛的所有执行细节,解决公司成长裂变难题

3.简单有效的组织架构,在裂变的同时保证组织的整体性

4.实践证明,上课学习是获取各种资源人脉的最有效路径

5.大群和小群的组合式玩法,助力公司赶上社群经济时代的风口

6.建立企业内部的商学院,作为整个企业的服务支撑机构

7.把钱投在员工学习上的机制,保证企业文化的落地

8.从上往下写周报,保证公司自上而下的统一性

9.一对一师徒制和分享制,解决新员工成长问题

 

BOBO IS COMING

一说起跨境电商,我以为会是一家进口型的企业,我以为波波老师拜访到的会是一家专门做代购的企业,其实时易中恰好相反,这是一家专门做出口的企业,就是把国内的产品卖到国外去。

这是一家专注跨境电子商务全渠道运营的内部创业型企业,他们卖的产品好重啊,比如他们提供自主品牌欧美超级跑车系列摩配,还有pos电子收银机,当然也有一些个人消费品。

他们的业务类型分为B2BB2C两种,B2B的跨境主要是通过阿里巴巴国际站、环球资源网、中国制造网,三大主流平台完成的。B2C的业务主要是通过EBAY、速卖通、亚马逊这三个主流平台来完成的。

他们目前公司总人数150人,销售额接近2个亿。上面我说到,他们是一家内部创业型的企业,他们的计划是在2020年成立50个事业部,目前已经有10个事业部,他们内部又是怎样的一种机制呢?

 

1

贾卓如何做跨境电商

这一期我们来看看是贾卓是如何来做跨境电商的。

贾卓是学英语的,在大学的时候,他在做自己的职业生涯规划的时候,是这样做的。选择一家工厂呆两年,再去外贸公司呆三年,毕业后第五年,就出来跟朋友一起创业,这是他自己在大学里面给自己做的职业生涯规划。

后来的剧情是这样的,他毕业后,真就去了昆山的一家工厂,做汽车配件的,学会了管理、生产、质检这些环节。

学完这些环节后,就开始了第二份工作,按照计划去了一家外贸公司,认识了徐总,在一起呆了7个月之后,就开始一起创业了。这家公司到今天已经11年了,还活着,而且活的不错。

当时的那个项目投入了30万,贾卓手里只有1万,徐总让他投10万,他后来找他爸借了5万块的高利贷,就投了5万块进去,自己的1万买了电脑,剩下的留着吃饭,这个项目就启动了。

每个人的创业都是偶然性的,这里的干货点,就是当有人拉着你去创业的时候,你判断你有三到四成的把握的时候,就可以开干了。

在创业的路上会发生很多的变化,不见得你第一个创业的选择就是正确的。但是,当你踏出第一步的时候,你就发现,你的生命整个都改变了。

很多时候,错误会产生正向的推动,没有第一次的错误,就没有后面的正确。

 

在刚开始创业的时候,结果并不重要,重要的是开始。这个开始之后的结果,不能用一年去衡量,而应该用十年,甚至更长的一辈子去衡量。只要坚信创业这条路是对的,就够了!

你可以这样理解,创业者的人生和普通人是两条曲线。创业者是在改造未来,普通人是遵循未来。

 

跨境电商一般都会设置海外仓,海外仓的意思就是把国内的货堆到海外去,就是为了更近距离的接近消费者。

跨境电商的生意本质还是要依靠大的平台,比如说速卖通,亚马逊等等,跟国内做淘宝是类似的,只是一个是国内的平台,卖给国人,一个是国外的平台,卖给外国人。

在平台做生意就有一个问题,就是受制于平台流量,平台流量的分发,更倾向于给到多家商户的流量均摊。这里的应对方式就是多店铺,多品牌。

贾卓也是把自己的团队,分成了不同的事业部,比如摩配事业部,汽配事业部,后来又更加的精细化。比如他们要在2020年实现50个事业部,裂变扩张的核心本源,还是在这里。

反正亚马逊上面那么多产品,那么多卖家,为什么不在自己公司内部自我制造卖家呢?这个就是内部创业。我在后面会详细的说说他们的内部创业机制。

今天我们选择的对标行业是跨境电商,对标人物是贾卓,对标的干货点有10个。我们马上开始。

 

2

学会使用搜索引擎

更快速地找到更准确的信息

我发现成功人士都有一个共同点,就是能在最短的时间,找到最有效的关键信息。这里面,搜索引擎就是一个重要的工具。可是搜索引擎,对于每个人都是平等的,为什么每个人获取到的信息却是不同的呢?

搜索引擎就好比是悬在大家头顶上的一个公共信息库,你调集数据的唯一方式,就是输入关键词搜索,为什么每个人得到的数据是不一样的呢?就是因为输入的关键词不一样。

很多人把搜索引擎输入的关键词种类分成两类,一类是目标关键词,一类是长尾关键词。目标关键词,比如说服装。长尾管关键词就是与目标关键词相关的词。比如说男士服装,深圳男士服装批发等等,这些就叫做长尾关键词,这是最基本的理解。

后来,我发现这个思维是线性的,很多的有效信息匹配,根本就不靠关键词,而是靠猜测信息发布者的动机。也就是有效信息根本不包含我们自己认为的关键词。

这个是作为一个SEO推广人员推广信息的习惯,反过来推测出来的。比如说,我是卖罗汉果的,我在搜索引擎发布信息的时候,可能会分这么几个角度。

第一,包含罗汉果这个目标关键词的长尾关键词我会做,比如罗汉果批发、罗汉果怎么用,这一类的关键词。

第二:不包含罗汉果这个产品的长尾关键词,从用户本身需求来定位的关键词,就是他可能不是为了找罗汉果,但他是属于罗汉果自己本身的潜在客户。比如说他是一个老师,他整天讲课,嗓子难受,但是他不知道罗汉果对嗓子有好处。

这一类客户他是不会主动搜索罗汉果的,他只会搜索,喝什么对嗓子好?当他搜索这个关键词的时候,会弹出来我的页面。我的标题可能是这样写的,喝什么对嗓子好?80%的老师会选择这个,在这个页面里面会有我罗汉果这款产品的详细信息。

你看这条信息的标题里面是没有罗汉果这三个字的,但是,我发布的目的,就是要找到罗汉果的用户。就用了内在需求搜索法,客户是真的想买你的罗汉果吗?不是的,他真正的需求是缓解嗓子难受的问题。

所以,长尾关键词实际上不是包含或者和目标关键词相关的词,这样的理解是狭隘的。而应该是,能够给你带来目标客户的词,都是你的长尾关键词。

 

再比如说,我是做袜子批发的,我能想到的关键词就是包含袜子批发的关键词。但是谁天生就知道自己要卖袜子呢?你发现要卖袜子只是一个表象需求,他的本质需求,只是想赚点钱。

所以,很多人的路径应该是这样的,他通过搜索闲着干什么好?当他看到了一个卖袜子的网站,觉得卖袜子不错,于是他就变成了你的袜子客户。

客户说自己想要的,往往不一定就是他真的想要的,他想要的最本质的需求,就是解决他的问题。这时候,你就要把他自己真正的问题挖出来,把这个问题,做成关键词。

那么我们作为信息的搜索者,如果知道了发布者的动机,我们就能够揣测出它能使用什么样的关键词,当我们知道了他的关键词,他发布的所有信息,我们就可以从搜索引擎调度出来了。

这个点很重要,想要通过搜索引擎找到对你有帮助的信息,就要首先学会揣测信息发布者的动机,而不是仅仅单纯的使用目标关键词。

很多人的第一桶金都是通过搜索引擎收获的,比如说贾卓,他最早期使用的GOOGLE,因为他做的是外贸,我做国内业务,使用的是百度。

使用搜素引擎一般会有两个用途,一个是找到商机,找到自己的产品供应方。然后,再将这个产品变成自己的页面,通过搜索引擎找到自己的目标用户。

你发现,搜索引擎的本质,就是一个信息中介,是媒婆。搜索引擎的职责就是把信息发布者的信息读懂后,当有信息的需求者输入关键词搜索的时候,给到搜索者最佳的信息匹配。这就是搜索引擎在做的事情。

 

我曾经做过一件事情,把百度搜索引擎的搜索逻辑,用在阿里巴巴诚信通的站点优化上,居然真的有效。我就发现,所有的搜索引擎,都在干一个同样的事情,就是媒婆。

对标方法论的使用场景真的是很宽泛的。不一定你是卖袜子的,你就要选择一个卖袜子的对标,对标的是神,而不是形,神是事物的内在运转的不变逻辑,形只是外在的多变形态。

 

3

裂变式创业大赛的

执行细节

贾卓的公司要在2020年扩张到50个事业部,每个事业部都是一个独立的品牌,或者是一个独立的销售渠道,都是在做着跨境电商的生意,这里面是怎样解决人才来源问题,还有分润问题的呢?

这个机制在贾卓的公司已经开始实施,已经孵化出来了10个事业部。每个事业部在成长到一定规模后,就会变成一家独立的公司。他背后的机制就是始于宗毅的裂变式创业,我们来看一下他们的实际操作是怎样的。

所有事业部的总经理,都是通过竞选上去的,而不是通过任命,也就是老板没有自主选择总经理的权利。

每一个事业部的股份设置是这样的,总公司占50%股份,事业部创始团队占30%股份,其他股东占20%股份。

这个是按照投资比例进行分配的,比如,这个事业部需要投资100万,总公司需要投资50万,竞选成功的事业部创始团队需要投资30万,其他股东是指的,原来已经存在的其他事业部的同事们,在新的事业部产生的时候,给他们预留的股份。

你发现,这里面的角色分三个,第一个,总公司里面的股东层,第二个,刚刚成立的事业部的创始股东层,第三个,原来已经存在的事业部的股东层。

你发现,创始团队在这里面占据的股份只有30%,为了保证他们的收益最大化,就需要做到股权和收益权的分离,让经营者的收益最大化,这里做了一个这样的处理。

比如说年底了,有1000万的利润了,怎么分呢?35%作为股东分红,就是350万按照每个人的股份比例进行分配。

再拿出35%,就是350万,分配给这个事业部的创始团队,其实你发现创始团队的股东们,在第一轮350万的时候,已经分配过一次了,第二轮350万继续分。

然后剩下的30%,作为发展基金,留存在公司。

事业部的总经理应该拿多少钱呢?

创始团队里面的30%股份,总经理已经占有15%,假设今年的利润是1000万,总经理的收入,就是第一轮的股东分红,350*15%=52.5万。

再加上第二轮的创始团队分红35%,也就是350万里面,总经理会拿到一半,也就是175万,合计起来,总经理分得的利润是227.5万,总共分配的资金是700万,总经理的收入,占据了32.5%,超过了所有的股东,甚至是总公司。

原来的裂变式创业机制里面,创始团队的管理分红比例是20%,他们提升到了35%,把投资比例拉下来,把管理者的分红比例拉上去,这样保证了组织的稳定性。

裂变式创业本身有一个问题,当一个公司做大的时候,总经理的心理会出现不平衡。但是这种设置,从最开始就避免掉了。真心给这种机制点赞,以奋斗者为本,真正的是在践行内部创业机制,给到奋斗在一线的总经理最大的利润空间。

 

这里面如何将各个事业部的股东们连接到一起呢?就是在每一个新的事业部成立的时候,预留出来了20%的股份,给到了之前已经存在的事业部的股东们,让他们在创业大赛的时候,自主性的选择投资。

而不是给他们提前预留,提前预留有一个问题就是如何分配,分配了人家不愿意要怎么办?所以,解决的方案就是一切交给市场,自主做出选择。

这样保证了总部跟各个分事业部的纵向连接关系,也保证了每个事业部之间的横向连接关系。投了钱的人,就会关注他投的这个项目。

我认为裂变式创业如果是想成功,有这么几个点需要注意。

第一:母体要做到足够的强大,足够的健康,才能让分事业部看到希望,并且能给到分事业部足够多的赋能。

第二:绝对不能实行任命制,而应该通过创业大赛,使用竞选制。让竞选成功的总经理,自主性选择自己的创始团队成员。

第三:必须让事业部总经理拿到最高的利润收入占比。

第四:必须要横向打穿各个事业部,让每个事业部的股东都有投资新事业部的权利。

 

 4

简单有效的组织架构

贾卓公司的组织架构设置真的做到了非常清晰明了。最上层的机构设置了一个总经办,设置了一个总经理还有两个副总。

然后分出来了四个中心,分别是运营中心、产品中心、供应链中心、企管中心。其中把上面说到的裂变出来的事业部,放在了运营中心里面,职能上更多的是销售,在产品和供应链还有财务人事方面,还需要总部的各种协调和赋能。

产品中心,主要有研发部、产品开发部、设计部和品质管理部。

供应链中心设置了三个部门,计划部、采购部和仓储部。

另外一个是企管中心,功能是很强大的。它是整个公司的服务支撑部门,有人力资源部、财务部、流程部、IT部,还有一个时易中学院。

企管中心里面有两个很重要的支持部门,一个是IT部,就是掌握所有数据的部门,开发各个流程环节需要的软件系统,这个对于各大事业部都是一个重要支撑。

另外一个就是对于全公司人员的学习型组织,叫做时易中学院。负责整个公司人员的学习和培训。要保证裂变式创业后公司的整体性,这个部门的设置是至关重要的,它的主要职能就是确保所有成员、思想的统一和技能的统一。

你发现,他在做裂变式创业的时候,没有脱离开他自己的主营行业,就是跨境电商。他没有去做一些太多跨行业的创业项目,这保证了一个企业的惯性,也保证了创业的成功率。

但是在产品上或者运营平台上面,做出了差异化。这样的裂变式创业,不会对公司的主营业务方向造成影响,他做的只是让本来就要成立的事业部,变成了创业型的小单位,更多的还是业务辅助型的,而不是投资型的,只是换了一种形式去壮大原有的业务线。

 

 5

上课学习

是获取各种资源的最有效路径

对于每一个创业者来说,资源和人脉都是至关重要的,可是怎么才能形成一个固定的资源人脉路径呢?这么多年,贾卓一直使用一条路径来获取他的各种资源人脉,他自己称这个叫做路径依赖。

成功的人,都是爱学习的人。在贾卓毕业的前三年,他一直保持一个习惯,每天晚上9点到11点,都是在学习的,三个小时雷打不动,学习什么呢?就是一些专业性的课程,比如说股权类、管理类、销售类的等等。

所以,他一直在和他公司的同事说,人和人之间的差距,都是在下班的时候产生的,你下班干了什么,将会直接决定了你的未来是什么高度。

可以看出来,他是一个超级爱学习的人。这里我们来重点说一下,他的一个绝招,估计你听完以后一定也会这么做。

他每一次去上课的时候,都是有拆解的步骤的,这个和别人去上课的时候不太一样。可能普通人去上课就是为了听听老师在讲什么。但是贾卓在上课之前,已经做出来了系统性的规划,他每一次都会按照这个规划进行,他把这个叫做路径依赖。

第一个步骤:主攻知识,上课一定要参加复训,因为第一次听一定是听不明白的,或者是感悟不够深刻,有的课程甚至是去复训7-8次,这个步骤就是为了消化知识。

第二个步骤:主攻同学,每次上课除了盯着学习之外,需要环顾自己周围的同学,列出8个有料的同学,课后一一上门拜访。

然后再来筛选出1-2个同学,进行更深度的学习交流,最后可能成为合作伙伴,或者是合伙人。他现在的副总,还有几个股东合伙人,都是通过这样的方式走到一起的。

第三个步骤:主攻老师,每次上课结束,就跟老师建立一个更深度的连接。比如有一次,有一个老师讲营销,他跑上去问老师能不能到他们企业里面给他们讲一场内训。

老师说要10万块,他就答应了,先后讲了10场,一场1万块,并且帮助他们建立了一整套的营销体系,这个价值可不是十万块能够衡量的。

其实上课是由三个诉求的,一个是找到知识,一个是找到人和资源,一个就是找到教练,每个企业都需要一个企业教练。这个企业教练怎么找呢?最好的方式就是去上他的课,然后把他请回去。

在聊天的时候,有一句话很有意思,他把把老师请回去做教练这件事比喻成,到外边买牛奶,不如把奶牛牵回家。

很多人都感觉去上课学到的知识无法落地,把老师请回去做你的企业教练,可能这个问题就解决了,其实大部分的去上课的学生都不会这么做的,只有少数的几个人会做这个动作,对于老师来说,更是得到了重视,他也一定会非常重视你。

你看,这也是规划的重要性。对于任何学习来讲,都不是单面的,都是立体的。资源本身就是在那里的,就看你开发的程度了。

做人可以佛系,做事不能。人追求的是过程,事追求的是结果,结果从来不佛系,你不说要,没人会给你,你说了要,不去拿,他也不会自己跑过来,结果的达成是有路径的,这个路径需要你自己凶狠的完成!

 

 

 6

大群和小群的

组合式玩法

贾卓在上课的过程中参加了一个社群组织,这个社群有500多人,他们把大群分成了一个个的小群,每个小群15人,到现在这个小群还存在,这个玩法对于做社群的具有很大的借鉴意义,我们来复盘一下。

今天越来越多的人体会到了社群经济的重要性,以前的团购时代的千团大战结束后。随着社群经济的兴起,团购,这种先进模式的厮杀,把战场重新放在了社群里面,社区团购成为了最近超级火热的一种商业模式。

每日优鲜、美菜、拼多多相继宣布进军社区拼团。

所谓的社群团购,指的是以社区为中心,以团长为分发节点,消费者在以社区周边民众为主体的微信群里面,以团购的形式购买产品的一种商业模式。

其实团购没什么特别的,已经不是什么新鲜事了,但是,把团购拉到社群里,就诞生了强大的魔力。

这重点说到的就是社群。

跟贾卓聊到他当时参加一个跨境电商的培训,之后建立了一个社群,当时的社群很大,有四五百人。但是,主办方做了一个动作,把这四五百人按照十五个人一组划分开来。划分的标准是什么呢?

主要考虑这么几个维度。

一是区域维度,按照区域来进行划分,尽量把活动半径控制在半小时能抵达的的会员放到一起,方便他们做交流。

二是行业维度,按照行业的近似度属性划分,这样保证他们有足够多的共同话题,保证他们彼此之间的吸引力,因为人们普遍只对自己正在做的事情感兴趣。

三是体量维度,把销售额相近的创业者分配到一起。创业者一般会有这样的一个问题,如果你一年卖一个亿,你是不愿意跟一年卖一千万的在一起交流的。

根据上面的三个维度,匹配出来了15个人以后,由官方的客服人员,统一组织大家做一次集体活动,就是利用一天的时间,所有人把所有人的企业相互的走访一遍,这就是一个横向打穿用户,建立用户和用户之间链接的最有效方式。

走完一天之后,大家就已经彼此熟悉了,由官方客服人员牵头,大家互相投票产生该组的组长。

然后,再来制定这个组的活动规划,比如每个月做一次聚会,由组长来安排,做线下的分享,这时候地域半小时的路径优势就显示出来了。

对于主办方来说,只要再把各个组长拉到一起,建立一个组长群就可以了。这样20个组长,就可以撬动管理300人。

这样的管理模式的结果是什么呢,他们的这个小组,已经存活2年了。

徐志斌有一本书写得非常不错,叫做《小群效应》,数据证明一点,人人喜欢进大群,如果你说这个群有450人,这是很吸引人的,你可能都会想着进这个群,因为你感觉里面有很多人脉资源,这是你的主观预期。

但是还有一句话,人人活跃在小群。你发现大群的生命周期特别短,相反,小群的生命力会很顽强,那如果再用上面的方式,横向的把小群打穿呢?

还有一个关键性动作,就是让各个小组的组长,带着自己的组员,做那种跨城市的小组之间的交流,这又是一种更大范围的横向打穿动作。

社群的玩法在今天已经越来越多了,社群活跃度的关键点,还是在于发生深度关系的次数,是深度关系的次数,不一定是频率越高越好,每月一次就已经很不错了。

 

这种管理社群的方式,简单有效并且持久,再来总结一下。

第一:建立一个会员大群。

第二:根据区域、行业、体量三个维度,分成每15人一个小组,由官方牵头深度走访,选出1位组长。

第三:把所有组长拉群,组长的职责就是每月线下聚会一次。

第四:组长定期把聚会的照片在组长管理群上传。

 

 7

建立

企业内部的商学院

企业内部商学院这样的设置,实际上跟培训部的职责是类似的,但是,两者是有区别的,培训的意思就是一个强制性的,从上到下的灌输,被培训者就是被动接受者。而商学院强调的是学习,是把公司打造成一个学习型的组织,对于员工来说是具有主动性的。

 

企业内部商学院的服务对象有三个,服务整个公司的所有员工,解决三个维度的问题,知识维度、技能维度、思想维度,你可以把它理解成为企业内部的黄埔军校。

前期设立两个人就够了,企业内部商学院在前期的启动,可以考虑关键的几个问题。

第一:谁来讲?是请外部的老师来讲吗?偶尔为之可以,最重要的环节是在自己的企业内部建立讲师团,设定一个讲师团的组长,这个组长是选择公司内部讲师队伍中,选拔有能力,有意愿的人来兼任的。

那么讲师从哪里来呢?一样的,也是从公司内部选拔出来的,有能力、有意愿的人来兼任的。

这样你发现,企业内部商学院的讲师构成,都是企业内部各岗位表现优秀的人在讲。这样的好处就是让他们讲,首先可以调动他们的积极性和荣耀感,讲的过程,就是他们最好的学习过程,再一个能够起到最好的传帮带的作用。

这样就解决了讲师的问题,那么,课程的研发由谁来做呢?一样的,设置一个研发组的组长,在公司内部做选拔有能力和有意愿的人兼任。

这样整个商学院的组织架构就出来了,院长、副院长、讲师团团长、讲师、课程研发组组长、组员。

课程的研发往什么方向走呢?就是按照三个维度,知识、技能、思想。

做这个事情,很重要的一点就是形式第一、内容第二,你发现最开始的时候,内容是没办法做好的,但是当你把形式搭起来了,这就是一个结构,结构决定功能。

在这个结构形式的基础上,内容就会越来越好,因为内容做不好,学员是有意见的,就逼迫他们不断的优化内容。

每个月提前做好当月的月度学习计划表,让每个人都清晰。

对于内部讲师的选拔,要有一定的激励机制和培养机制,比如讲一堂课有什么样的精神奖励、物质奖励,还要有一定的培养路径,比如,请专门的老师给他们培训演讲等等。

你还可以给讲师设定三个级别,比如初级、中级和高级,每个级别的荣誉和收益都是不一样的。

其实,这种企业内部商学院的设置规则玩法,和微商代理的培训机制模式是类似的,都是由代理自己本身在做讲师,只是通过一定的规则机制,让各个环节流畅运转起来了。

总结一下,设立企业内部商学院的几个关键点

1.讲师团的选拔从公司内部,找有能力有意愿的人来兼任;

2.给到讲师三个晋升梯队晋升空间;

3.给到讲师专业培训和物质精神奖励;

4.设置好商学院的内部组织架构,形式第一,内容第二。

 

8

把钱投在

员工学习上的机制

贾卓的公司,每年都会拿出60万作为员工外出学习的储备金,员工可以自主性的选择去哪里学习,学习什么样的课程。

一个企业的文化,更多的就是老板的文化,如果老板是一个爱学习的人,他一定会引导自己的员工不断的学习。

越来越多的老板意识到,学习的重要性,可如果只是老板一个人外出学习,即使他学到的再多,也不能够立刻产生作用。因为,他已经不能一直冲在前线了。

这时候,就应该让员工来复制老板之前一直在做的学习动作,老板只需要做好适当的激励就好了。

 

比如说,你设定这样的机制,每个员工在完成什么工作任务后,就会获得多少的学习基金。这个学习基金你可以自主性的支配,你自己去市场上发现你想要去学习的课程,然后申报到公司,由公司来给你支付90%,剩余的10%需要你自己来支付。

当你学习完课程以后,你要把他制作成PPT,回到公司再给大家做一次系统的分享,分享完由同事们给你打分,达到多少分以后,就会把你自己垫付的10%领回去。

你看这样的设置有什么好处呢?

1.学习金不是随便得到的,需要完成某一个任务量,学习金是作为一个激励措施出现的。就好比是奖学金一样,只给优秀的学生,在发放之前,学习金就已经起到作用了。

2.获得学习金的人在使用的时候,需要预先自己垫付10%的课程费用,等学会来以后,给大家分享,并且足够精彩后,才会把这10%领回去。这保证了他的学习效果,并且,花这个钱,不只是他一个人学习到了,而是所有人都学习到了。

你看这就是机制的力量,这个学习金的使用方法,是可以直接对标的。对标方法论的使用,首先你是要发现对标,这个对标的标物可大可小,比如它可能是一个项目,它可能是一个思维,它也可能仅仅是一张海报,这都不重要。

关键是,你要保证每一天你的对标思维搜索器是对外打开的。你要相信,这个世界上,其他人,其他事,远比你想象的要精彩的多。

把他们做出来的已经有结果的东西收集到你这里,远比你自己去思考如何去创造来的更正确,更快速。

 

 9

从上往下写周报

贾卓的公司有一点做的跟其他公司很不一样,大部分的公司写周报的时候,都是下级给上级写总结汇报,但是他们的公司却是反着的,上级给下级写。

下级给上级写周报、日报这是大家都在做的事情。可是,做着做着,这个动作就变成鸡肋了,你发现汇报的内容越来越没有养分。

为什么呢?因为他只会报好的,不会报坏的。其实汇报这件事情,就是一个形式,把一个人的所思所想,呈现在文字上面,然后给目标对象看到。

你发现大公司经常性的使用邮件,作为交流的工具。比如说,马云,经常性的要通过信件的方式来传达信息。为什么大家都能记住马云写的信呢?就是因为这是自上而下的。

贾卓就保留了一个习惯,每个周日的晚上,都会拿出一段时间,把这一周做的事情,写成一封信,里面再加上对于下一周的计划,然后发送给他下面的高管,通过这样的方式和高管沟通。

慢慢的他们的每一个高管,也都养成了这样的习惯,每周日的晚上,都会写一封述职复盘,给到他们的下属,这样就形成了一种每周周报自上而下的传导。

高管们发送给下属的周报,也会抄送给贾卓。

这样就保证了自上而下的统一性,对于上周做的事情,所有人都清楚,对于接下来要做的事情,也都知情。

这套方法已经使用了有段时间了,问题是,这套方法是从哪里来的呢?是凭空悟出来的吗?不是的,任何一个想法都会由他的起源,都会找到对标的源头。

这套自上而下的周报复盘的来源,就是源自学而思的老板张邦鑫,他们公司就是这么做的,当你知道了这件事情以后,你就在考虑,这套机制可不可以拿到我公司来用。

你看这就是我上面说的,时刻打开你的对标思维搜索天线。时刻在判断别人的成果,能不能在你这里生根发芽。你发现成功的人,都在做着这样的事情。成功法则往外看,千万不要闭门造车。

还有一个事情也很重要,就是一个行为动作如果是能够一直坚持下去,很重要的一个点,就是频率,如果频率太高,这个动作夭折的几率就会很大。

比如说日报,这个就很难坚持,周报是一个很恰当的频率点。

坚持这件事情,除了频率点的因素之外,还有一个点,就是千万不要自己监督自己,而是找上一堆人监督你。比如说自上而下写周报这件事情,所有你公司的员工同事,都在等着你的周报的时候,如果你不写,你的压力就会很大。

这个压力不是来自于你自己,而是来自于等着接收你周报的所有员工,有多少人,传递给你的压力点就会有多少。

这个我是深有体会的,比如说,<波波来了>每周的连载,每周一的晚上是要准时发出的,越来越多的会员,已经养成了习惯。如果我那一天没写出来,发不出去,那一天,我就感觉自己过不去了。

还有每周一期的会员正式节目,每周一期的节目文稿就有13000字左右,如果周三不能上线,天哪,我就会被很多人逼着问怎么了,越来越多的人,都在监督我。

这样的坚持,最终让我在三个多月的时间里,生产了35万字,我其实是很感谢他们逼迫我的。

你看这个坚持都符合什么条件,我们总结一下。

第一:频率要素,频率都是按照一周来的,不是按照每天,每周完成一篇5000字的连载,13000字的正式内容,实际上,我都把这些工作放在了每周的周一到周三来完成。这三天,不管什么大事小事,一律不干,手机都是关机状态。

第二:监督人要素,我找了一大堆人来监督我,一大堆人来监督我,就是增加我完不成之后的负罪感,监督人的数量会增加截止线的分量。

所以,从今天起,找到那一件,一周干一次的事情,然后对着全世界说,你要这么干,把更多的人变成你的监督者,这样你就成功了。如果你想偷偷的坚持,那这件事,就不太靠谱。

再来举个例子,贾卓很愿意学习,但是,如果让他对着一个线上的课程,一动不动的学习两天,这件事情多半就会流产。但是,他想到了一个办法,把所有同事叫到一起,说要组织大家一起学习两天,封闭起来。

于是,接下来的两天,几十个人,盯着屏幕,学习了两天,真的就坚持下来了。人就是一个群体性动物,越难的事情,只要一群人在一起,就越容易完成,彼此之间的牵制力是很强大的。

这个点说明什么呢?人不仅仅是为了自己活着,还为了身边的更多相关人。

 

 

10

一对一

师徒制和分享制

销售团队里面,有一个很重要的老带新机制,叫做师徒制。什么是师徒制呢?一个新人刚刚进入公司以后,迫切的需要找到一个依靠,教会他基本常识、工作流程、方式方法等等。

当然也会有大课的培训,但是,如果有个人能够手把手的带你,估计你的成长会更快。

设立师徒制的原因,就在这里了,就是快速的解决新员工的成长问题。那么师傅为什么要带徒弟呢?

这个地方就需要设置几层激励,比如,物质激励,把徒弟三个月的收入的10%,或者由公司来发放收入津贴,作为师傅的物质奖励。

当然只有物质奖励是远远不够的,还要有精神奖励,比如根据师傅培养出来的徒弟的数量,来给与师傅评定一定的级别,这个就是精神上的奖励。

为了保证师徒制的有效运行,需要举行适当的仪式,签订《师徒协议书》,并在公司范围内公布,为了保证师徒制的培养效果,每名师傅同一时期内,最多带2个徒弟。

师傅带徒弟的效果,更多的取决于师傅的水平和意愿度。所以,选定师傅的时候,不能随意,应该建立师傅库,要考虑符合什么条件的才可以进入师傅库。

意愿度方面,就需要考虑这个岗位是不是存在教会徒弟饿死师傅的可能性,最好的就是师傅渴望带徒弟,因为,教会了徒弟能够提升他的收入和荣耀感。

但是师徒制有一个很大的弊端,就是师傅和徒弟走得太近,容易把一个企业变成以某几个师徒为单位的小型组织,这样容易形成内耗。

在这个点上,可以约定一下师徒制的期限,比如说只有三个月。

有一些施行师徒制的公司,出现过师傅带着徒弟出去单干的情况。这个就是这套机制有可能出现的弊端,师傅和徒弟走得太近,容易形成小团体。

有的公司就会做出了这样的调整,不让一个师傅带一个徒弟,而是拓宽师徒制的模式,避免潜在的管理风险,采取一带多,或者多带一的模式,避免单纯的一对一而导致非正式小团队的出现。

其实,企业内部商学院的出现,就是在解决师徒制容易滋生小团伙的问题。把一对一的经验传导,变成一对多的经验传导,既能够保证知识、技能和思想的传导,又能够避免小团伙问题。

师徒制能够解决局部的细节问题,内部商学院能够解决大面的统一问题,只要操作得当,是可以同时存在的。

BOBO IS COMING

每个牛人的背后,都是有一本书的。这本书他们不仅仅是只看了三遍五遍,很多时候都是都是作为自己的行为准则的。学习最好的方式,就是重复,其实有一句话是错的,失败是成功之母。让我看,重复才是成功之母。

贾卓推荐给大家的书,是《人性的弱点》,他说如果你能看懂英文,推荐看一下英文版的。感谢这一期贾卓给我们提供的干货点,我其实是对他的干货点做出了很多的延伸,里面也带有很多我的个人观点,希望可以帮到你!


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17期

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