张丽俊：为什么99%的企业学阿里、华为都是失败的？
15年前，我开始研究一本书，叫《企业生命周期》。当时，这是全球关于企业生命周期唯一的一本书。书里说企业和人一样，会经历生老病死，各种原因会导致企业夭折，可能是虚假的商业模式，可能是现金流断裂......这本书引发我两点思考，第一，它没有告诉大家，在每一个阶段该怎么做才能不死；第二，它没有结合中国本土企业的实际发展情况。针对以上两点，我们开始聚焦研究企业生命周期，酵母复盘了3000多家公司，整个团队闭关三个多月，每天从早上4点到晚上12点，研发出一整套适合中国企业不同生命周期的工具和方法。今天我重点分享中国企业生命周期图，中国所有企业都可以放进这四个象限。
从0到1的初创期主要是两类企业，一类是自己创业，但商业模式没有搞清楚。第二类是大公司里的创新业务部门。这个阶段是我特别熟悉的，因为我经历过“双创”，经历过一年诞生几千家公司的盛况，也经历过最后留下来极少数的现实。创业初期公司的治理架构应该是扁平的、敏捷的。什么叫敏捷？就是业务老大离业务前线不超过两层。初创期我们的能力很弱，吃了上顿没下顿。如果业务老大离前线太远，不能感受到前线的变化，就没办法在出现问题的时候及时做出调整。再看人才梯队：初创的时候，你觉得培养人重要，还是招聘人重要？创业初期招对人比培训人重要100倍。在创业初期找合伙人要求是最高的，他必须符合三个条件。第一，必须有极强的创业精神。很多大公司的人刚出来，都缺少创业精神。为什么这么说，不仅是服务了数千家企业的经验证明，更重要的是我一直在创业。我们招过很多一线公司的高管，发现很多大公司出来的高管是缺少创业精神的。什么叫没有创业精神？举个例子就是没有团队就干不了活。找一个大厂的HR过来，第一天来，就说给我弄个团队，没团队不会干活。但创业初期就是缺人、缺资源，所以一定要选拔有创业精神的人。第二，要选有高度有体系的人，公司最早期的创始团队就是公司的天花板。不能说公司干了两年，创始团队变成公司的瓶颈。马云之所以牛，是1999年创业，逐步搭了五位合伙人的班子， 2000年蔡崇信加入，后来关明生、李琪加入，到今天这波人依然很牛。今年，酵母空降了很多高管，都是来自于如美团之类的大平台，操过大盘。他们来到公司第一个月，就是从头到尾跟我全国跑客户。我说，隔行如隔山，你们以前服务的是餐饮企业，而酵母所服务的是多领域的企业，而且客户级别很高。以前你们服务的是小老板，现在要服务大老板。无论你们原来是怎么样，到了这里，就要接地气，能上一线。创业早期找人，最重要的招聘是招合伙人，你的创始团队一定要符合这三条：
创业初期不需要别的文化，只需要生存文化。还记不记得第一天创业的时候，一个客户跟你讲，晚上两点来，我给你一笔生意做。你去不去？去！这叫创业。什么是生存文化？时刻想想第一天创业是什么样子。我们第一天创业的时候，一定是雄心万丈，觉得世界缺了我不行。第二，如履薄冰。第三，对客户很敬畏。如果一家企业丢掉了生存文化，那就会变得很危险。第一，组织架构搭建。前线有作战部队、核武器部队、导弹部队，这是前台。雷达兵、信息兵、数据中心这是中台。后台是后勤保障部队。强有力的中后台支持才能保障前线部队作战的胜利。第二，组织的战斗力。每一个方阵带队的人都是将军，将军虽然老了，没有年轻人走得好，但将军要练到这种状态，要比士兵多付出10倍的努力。廉颇老矣，尚能饭否！而且只有上将没有出来，中将全部带队。这给我们的启发是，如果管理者连体力都不行，千万不要相信这个人能带队伍。管理者就应该像阅兵方阵里的将军一样，精神抖擞，战斗力十足。小结一下，创业初期人才梯队的选拔比培养重要，要有生存文化。大浪淘沙，剩者为王。我是阿里第一批销售，60个人就留下4个人，好的人永远是剩下来的。中国每个行业做到龙头，是怎么留下来的呢？四个字，剩者为王。比如瓜子，安徽有很多家瓜子店，有傻子瓜子、阿明瓜子……为什么最后只留下洽洽呢？每一个龙头，都是比同行活得更久。而且没有一家龙头公司，是组织不过关。组织不过关，业务一定长不起来。最后补充一点，为什么大公司做创新业务难以存活？因为大公司创新业务部门所有的管控模式，都是按照大企业做的。它没有生存文化，而且人是指派的，不是选拔的。治理架构也不是扁平的、敏捷的，全部要集团评审，这样一定是很难存活的。过了0到1，企业进入到第二个阶段，叫做快速扩张期。创业死亡率最高的是从0到1，第二就是快速扩张期。
什么叫快速扩张？只要公司每年的业务增长超过30%，就进入到快车道。为什么这个快车道死亡率这么高？因为快速扩张的企业，最大的特点叫混乱、无序。举个例子，前年有一家客户找我，从上海飞到北京，把全套班子带过来跟我聊了3个小时，我跟他说了很多，他认为也痛，但是听不进去。我讲，你现在不痛，不要来找我，因为我对你没有价值，帮不到你。后来他回去了，去年他又带着高管过来。他说，我要撑不住了。2018年，他们融了60亿，2019年融了30亿。我问他你怎么会撑不住呢？他说，不是钱的问题。2018年招了5000个人，这5000人招进来，80%不合格，招进来的人不对。第二，管理者要支撑不住了。原来的管理者管1000人，现在突然管6000人，都不会管了，所有人累到打吊瓶在医院。他焦虑到什么程度？每天晚上学3个小时，学了8套管理体系，却没有办法内化到公司，每个下属都跑过来说，老板不要学了，还不如没有。这就是他要崩溃的原因。我后来帮他调整了一年半。我们看这家公司：第一，一年招5000人，招来的人一定不是符合要求的。第二，招聘取决于管理能力，而不是你想招多少人。如果管理者只能管10个人，给他管100个人之前，没有训练他成为能管100个人的管理者，这时候招进来100人就会出乱子。你的管理者为什么挂吊瓶，一定是累倒的，他没有大团队的管理经验。你的症状叫做病急乱投医，就好像你们学很多，一旦不能内化成自己东西的时候，是没用的。第一，你公司的业务和阿里、华为不一样，你也不知道阿里、华为体系的本质和底层逻辑是什么；第二，你们公司人的能力，跟华为一样吗？文化一样吗？当所有东西都不一样的时候，对标学就会学死。你这么弱的组织能力，人家组织能力那么高，没有办法对标。所以你的本质要知道架构设计的底层是什么，要知道系统，要去转换，变成自己的东西才能活。
从阿里出来以后，我看到很多企业把自己陷于水深火热，很多时候理论的对和错，需要正向和反向论证。正是因为看到那么多公司的困境，我才更加坚定很多东西是对的。在阿里的时候，我只看到一个业态，不会那么笃定，经历了各行各业的业态后，反而能跳出来看。快速扩张期最重要的是搭建体系，这些体系不是一天两天建成，至少要花三年时间，要让企业从无序到有序。成熟期企业，大多因为各种原因进入业绩增长困难的瓶颈，甚至会出现不增长的阶段。业绩不增长，不代表企业规模不大，很多千万营收的企业，到了一定阶段都容易出现不增长的状况。这时候，企业要做的就是——变革。（此处省去1000字，详细内容，黑马营现场来听）行业领袖最重要的是建立生态型架构。要建立数据闭环，产业链从头到尾的所有东西。只有建立生态，别人才无法掠夺你的客户。
第一，平凡人做非凡事。跟着老板创业的都是普通人，但是企业必须有一套训练系统，让他变成非凡人。第二，非凡人做非凡事。刚开始招聘的人都很厉害，但厉害的人不一定能为你所用，不一定能留下来。所以必须有一套系统，不仅让这帮牛的人能够留下来，并且能够生根发芽。一群土八路和一群洋的人在一起，肯定是天天打架。为什么阿里的文化进行了四次迭代？从独孤九剑到六脉神剑，打完自己的仗，又到了九阳真经，解决大量新老员工的冲突，再到这次的新六脉神剑。新六脉神剑就是伟大企业的特征，有人文关怀。当然，每个阶段的文化、组织、人才梯队，每一个阶段的招聘，都是要配套做的。最后，2019年即将收官，在年底盘点到来之际，我希望大家能开好三个会。
第一、战略会：决定明年做什么、不做什么，以及做事的路径。第三、财务预算会：两件事情，一件事情是钱花在哪里、投在哪里；第二件事情是现金流的管控，一个叫财务，一个叫投资。
我在阿里巴巴集团做人力资源的时候，10月到12月都是通宵筹备这三件事，战略会曾鸣主持，人才盘点会彭蕾主持，财务预算会是蔡崇信主持。这是公司顶层架构设计的第一个架构，每家公司员工规模到了100人，都必须要做。
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